Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March)

«Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу»

Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. «Организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы».

Особенности принятия решений в организациях. Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности. К ним относятся:

Квазиразрешение конфликта.

Избегание неопределенности.

Проблемный поиск.

Организационное обучение.

Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch . Lindblom )

«Администратор часто чувствует себя более удобно, когда он «летает на задней части штанов», чем когда следует советам теоретиков»

Стратегия локальных приращений (или способ последовательных ограниченных сравнений). Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины». По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.

Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V . Vroom )

«Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие»

В результате исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго) процесса принятия управленческий решений и различных вариантов участия в них подчиненных были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем:

Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени.

Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно.

Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимаете решение.

Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных.

Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы.

Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M . Crozier )

«Организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.»

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы:

Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость ль специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

1.3. Современный этап развития теории принятия решений.

Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций. Рассмотрим только несколько проблем, активно обсуждающихся на современном этапе развития теории принятия решений. Это - системный подход при принятии решений, современные методы принятия решений и проблема горизонта планирования.

Системный подход при принятии решений. При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не "выдергивать” для обсуждения какую-нибудь одну черту, хотя и важную. (11)

Различных определений понятия «система» - десятки. Общим в них является то, что о системе говорят как о множестве, между элементами которого имеются связи. Целостность системы и ее "отделенность" от окружающего мира обеспечиваются тем, что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее, чем связь какого-либо ее элемента с любым элементом, лежащим все системы. По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н.Моисеева: "Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы" (11)

Системный анализ экономических явлений и процессов предусматривает изучение закономерностей развития производственных систем и взаимосвязей между их отдельными элементами. Он предусматривает использование совокупности различных методов анализа производственных систем. (5)

1 группа методов – аналитические. Они предусматривают возможность количественной оценки влияния отдельных элементов производственных систем на поведение системы в целом с помощью методов математического моделирования..

2 группа методов – эвристические. Это совокупность метода анализа с. Поэтому для оценки используется метод структуризации (разработки «дерева целей») и экспертные оценки, которые позволяют принимать управленческие решения без количественных характеристик.

3 группа методов – комбинация методов 1 и 2 групп.

Системный анализ предусматривает социально-экономическую систему рассматривать как единое целое, расчленять на отдельные элементы, изучать взаимосвязи и закономерности развития отдельных элементов системы (от общего к частному), а затем синтез отдельных элементов (от частного к общему) в единое целое на основе использования логически, алгоритмически и информа­ционно взаимосвязанных систем моделей и методов решения задач. (10)

Системный подход включает 4 основных этапа:

Постановка задачи;

Формирование модели;

Решение задачи на ЭВМ;

Исследование модели и анализ полученного решения.

Постановка задачи. Постановка любой экономико-математичской задачи включает формулировку цели, условия ее реализации, методы сбора исходной информации и выбор методов ее обработки. В постановке задачи обязательно указывается объект и период исследований.

Например, разработать мероприятия и способы их реализации по повышению эффективности деятельности предприятия.

В постановке задачи указывается, что необходимо определить (мероприятия и способы их реализации) и в каких условиях. Обычно указывается конкретное предприятие, которое обладает известным природно – экономическим потенциалом и известным уровнем интенсивности развития и эффективности производства.

Для определения важности мероприятий каждого уровня формируется группа экспертов.

Эксперт - это специалист, обладающий достаточным уровнем знаний, опыта и интуиции при решении аналогичных задач.

В число экспертов могут входить:

Работники данного предприятия;

Руководители и специалисты, занимающиеся данной проблемой;

Независимые эксперты, т.е. специалисты других предприятий, ведомств, научных учреждений.(7)

Количество экспертов лучше принимать нечетное; чем оно больше, тем объективнее будет получена оценка, т.е. при большом количестве субъектив­ных оценок экспертов на основе обобщения можно получить объективную оценку состояния и перспектив развития.

После предварительного подбора экспертов проводится оценка компетент­ности экспертов, которая является составной частью проведения опроса.

Общая оценка компетентности экспертов основывается на их объективной и субъективной оценках.

Субъективная оценка проводится по специальной шкале (например от 1 до 10 баллов), человек оценивает сам себя.

9-10 баллов - специализируется и руководит разработкой мероприятий по данной проблеме;

6-8 баллов - участвует на практике в разработке и реализации мероприя­тий (гл. специалисты);

4-5 баллов - косвенно связан с данной проблемой» она является смежной ластью профессиональной деятельности:

0-3 балла - вопросы по данной проблеме не входят в сферу деятельности, знаком по литературным источникам.

К объективным оценкам эксперта относится стаж работы, должностные обязанности, образование и т.п.

По стажу практической деятельности, связанной с решением данной проблемы:

Свыше 10 лет – 10 баллов;

6-10 лет – 8 баллов;

3-5 лет - 5 баллов;

1-2 года - 3 балла;

Меньше года - 1 балл.

По образованию:

Ученая степень - 10 баллов;

Высшее образование - 8 баллов;

Специальное техническое и незаконченное высшее – 5 баллов;

Среднее - 3 балла;

Незаконченное среднее - 1 балл;

Модель «Мусорной корзины»

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как другие модели фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Герберт Саймон, Ричард Сайерт и Джеймс Марч, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Нечеткая (плохо понимаемая) технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Рис. 1.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Проблемы. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

Участники принятия решения. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

Организация является большой корзиной для мусора, в которой смешиваются разнообразные потоки. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают.

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:

Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается или выписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.

Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками - таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем

Помимо принятия решений у руководителей есть и другие дела. Но решения — только их ответственность. Поэтому первый навык руководителя — принятие эффективных решений», — писал Питер Друкер. Как принимаются решения, как добиться их эффективности — вот особая тема и для бизнесменов, и для исследователей.

Пониманию этого управленческого процесса посвящена целая академическая дисциплина — теория принятия решений. Многое в ней опирается на основы, заложенные первыми теоретиками бизнеса, полагавшими, что при определенных обстоятельствах человеческое поведение логично и потому предсказуемо. Фундаментальные идеи пионера компьютерной отрасли Чарлза Беббиджа, основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора и других заключались в том, что процесс принятия решений (а также многое другое) можно рационализировать и систематизировать. Так появились модели, объясняющие работу коммерческой деятельности, которые, как предполагалось, можно распространить и на принятие решений.

Литература о менеджменте описывает два разных вида решений:

• Оперативные решения , относящиеся к повседневной работе бизнеса. Типичные оперативные решения могут касаться объемов производства, найма дополнительной рабочей силы или закрытия какого-либо предприятия.
• Стратегические решения , связанные с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе. К числу стратегических решений относится выход на новый рынок, приобретение компании-конкурента или продолжение работы в данной отрасли.

Интересно отметить, что Мадан Г. Сингх, декан факультета информационной техники Института науки и технологий Манчестерского университета (University of Manchester Institute of Science and Technology) и признанный эксперт по процессам принятия решений, предпочитает другую классификацию уровней принятия решений, которая учитывает некоторые изменения, происходящие внутри компаний. Он делит тех, кто принимает решения в организации, на три группы. Это люди, отвечающие за:

• повседневные решения;
• тактические решения;
• стратегические решения.

Повседневные решения, по его мнению, — это сфера действий сотрудников, находящихся «на передовой». Все вместе они принимают тысячи решений ежедневно, как правило, в сжатые сроки и на основании конкретной информации, например отвечая на запрос потребителя о продукции. Масштаб такого рода решений обычно невелик, и они затрагивают небольшой диапазон видов деятельности. Тактические и стратегические решения, напротив, ориентированы на более длительную перспективу. Для них требуется гораздо больше данных, выходящих за рамки организации, зачастую неточных, устаревших или ошибочных. Тактические решения рассчитаны на несколько недель или месяцев и касаются таких вопросов, как ценообразование товаров и услуг, расходы на рекламу и маркетинг.

У стратегических решений самый отдаленный временной горизонт — от года до пяти лет и более. Они обычно связаны с расширением или сокращением бизнеса или с выходом на новые географические или товарные рынки.

Чтобы помочь руководителям справиться со всеми этими решениями, создаются различные модели, структуры, инструменты, методики и компьютерные программы. Одна из наиболее известных и полезных моделей — модель Кепнера-Трего (К-Т). О ней речь пойдет далее. Общее свойство подобных методов — идея о том, что решения в бизнесе носят рациональный характер. Теория принятия решений основывается на представлении о логически действующем руководителе и упускает из виду роль интуиции — или «нюха». Это очень «западная» точка зрения. Культуры Востока отличаются разнообразием подходов. Так, японцы традиционно полагаются на процесс достижения консенсуса — ringi, а не на формулу принятия решений.

Несмотря на растущее число фактов, подтверждающих то, что многие решения в бизнесе не являются по-настоящему рациональными, приверженность теории принятия решений сохраняется. Действительно, большая часть управленческих идей и литературы неразрывно связана с принятием логических решений. Такова, например, модель стратегического менеджмента. К сожалению, она требовала огромного количества информации. В результате менеджеры-энтузиасты попадали в зависимость от данных. Процесс затягивался из-за непрерывного поступления новых сведений, необходимых для стопроцентной правильности решений. «Паралич в результате анализа» стал обычным явлением.

Модели принятия решений предполагают, что тщательно обработанный массив информации позволит людям учиться на опыте других и принимать более точные решения. Многие из них обещают целый мир: на входе — ваша ситуация, на выходе — готовый ответ. Опасность в том, что вы считаете настоящим и жизненным решение, придуманное компьютером.

Компьютерная программа или учебник подразумевают, что эффективность принятия решений обеспечивается рядом логических этапов. Это так называемая «рациональная» или «синоптическая» модель. Она включает ряд шагов: идентификация и прояснение проблемы; приоритизация целей; разработка и оценка вариантов (с использованием соответствующего анализа); сравнение прогнозируемых результатов каждого варианта с целями; выбор варианта, наиболее соответствующего цели.

Такие модели опираются на ряд допущений о поведении людей в конкретных ситуациях, что позволяет математикам выводить формулы на основе теории вероятности. Среди таких инструментов принятия решений — анализ затрат и результатов, который должен помочь руководителям оценивать различные варианты.

Несмотря на всю свою привлекательность, эти теории далеко не всегда способны объяснить запутанную и сложную реальность. Математический подход исходит из ряда неправильных предпосылок, в частности из убеждения, что принятие решений — рациональный последовательный процесс, который базируется на точной информации, свободен от эмоций и предрассудков. Другой очевидный недостаток любой такой модели заключется в том, что сбор необходимых для принятия решений данных зачастую оказывается важнее самого решения. Иными словами, верное решение не всегда бывает подходящим.

В реальной жизни руководители принимают решения, опираясь на интуицию, опыт и анализ. Проблему нельзя решить рационально с позиций опыта и интуиции, поэтому велик соблазн сфокусироваться на анализе — на науке, а не на загадочном искусстве. (Управленческий консалтинг в основном строится на аналитическом подходе к решениям.) Конечно, реальному руководителю все равно, искусство или науку он практикует. Ему нужно принять надежное, информированное решение.

Это не значит, что теория принятия решений не нужна или что следует отказаться от моделей принятия решений, например от К-Т. Действительно, ряд факторов указывают на то, что этот процесс все более усложняется, поскольку компании теперь редко сталкиваются с простыми задачами. Серьезные решения уже больше не являются прерогативой высшего руководства, а входят в сферу ответственности многих других членов организации. Кроме того, руководителям приходится иметь дело с потоком информации — международный опрос 1200 менеджеров, проведенный агентством Reuters в 1996 г., показал, что, по мнению 43% из них, принятие важных решений затягивается из-за слишком большого объема информации.

Эти факторы предполагают, что любые методы, модели или аналитические процедуры, позволяющие менеджерам принимать решения на основании тщательно изученной информации и в короткие сроки, будут пользоваться все большим спросом. В прошлом модели были епархией экономистов и стратегов. Теперь системы поддержки принятия решений распространились гораздо шире. Некоторые из них дают примеры решений для конкретных ситуаций обычно по вопросам оптимального использования имеющихся ресурсов. Например, нефтеперерабатывающий завод запускает такую программу, чтобы определить оптимальный объем выпуска продукции; авиакомпании — для определения оптимальных уровней ценообразования. Другие системы дают возможность принимать решения на основе результатов, полученных в прошлом. Эти модели, опирающиеся на научение, позволяют компаниям сохранять полученные данные и аналитические разработки, увязывая их с конкретными решениями.

Не приходится сомневаться, что теория и модели принятия решений носят характер подстраховки. Они придают вес решениям, опирающимся на предрассудки или догадки. Полезность такого рода моделей — это вопрос веры. Ни одна из них не является безукоризненной или универсальной. Никому еще не удавалось справиться с непредсказуемыми поворотами в человеческом поведении.

Как работают идеи Одну из наиболее известных и полезных моделей принятия решений предложили Чарлз Х. Кепнер и Бенджамин Трего. В 1958 г. в Принстоне они основали международную консалтинговую фирму Kepner-Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения. В книге «The Rational Manager» («Рациональный руководитель») Кепнер и Трего выделили три основных компонента эффективного принятия решений: качество решения относительно требующих внимания факторов; качество оценки альтернатив; качество понимания того, что могут дать альтернативы. В число основных элементов их методики анализа решений входят: описание проблемы; идентификация целей (обязательных или желательных критериев); поиск альтернатив и оценка последствий выбранного варианта. Итак, метод Кепнера-Трего (К-Т) можно вкратце описать следующим образом: формулировка решения, определение уровня принятия решения (по мнению авторов модели, это лучше всего делать в группе); постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные» («желательные» оцениваются по степени важности по шкале от 1 до 10); разработка и оценка альтернатив. Если альтернатива не отвечает критериям «обязательности», то она отвергается. Для оставшихся альтернатив вычисляются коэффициенты на основании критерия «желательности»; оценочный балл для каждой альтернативы выводится из суммы коэффициентов, помноженной на соответствующий показатель по шкале от 1 до 10. Альтернатива, набравшая максимальное количество баллов, считается предварительным вариантом решения; предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся количественному определению. Если такой риск кажется слишком высоким, этот вариант следует отклонить и рассмотреть следующую за ним альтернативу. Сегодня работы Кепнера-Трего переведены на 17 языков, а их методика применяется повсюду в мире миллионами сотрудников и руководителей, стремящихся к достижению устойчивых результатов. Фирма также утверждает, что она первой предложила концепцию «преподавания преподавателям» (train-the-trainer), изначально как способ передачи клиентам идей Кепнера-Трего.

Модель «мусорной корзины» Такое название получила модель принятия решений в организации, впервые описанная американским профессором Джеймсом Марчем. Метод состоит в следующем: сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них «выбрасываются» в «мусорную корзину», и лишь очень незначительная часть решений принимается в качестве окончательных. В основе этой модели лежат наблюдения Марча за поведением людей в организации. Он выяснил, что сотрудники склонны отдавать предпочтение определенному типу действий, так называемым «любимым решениям», применяемым практически в любой ситуации. Это, в свою очередь, влияет как на процесс принятия решения, так и на конечный результат. Модель «мусорной корзины» позволяет также рассматривать организацию как набор конкурирующих решений, дожидающихся своего часа. Тогда решения — это то, что происходит, если в каком-либо узле возникает определенное сочетание проблем, решений и альтернатив. Тем самым окончательное решение является не более чем побочным продуктом алхимических процессов, протекающих в «мусорной корзине». Это согласовывается с другой идеей Марча, выдвинутой им совместно с другим американским ученым, Ричардом Сайертом: поведение организаций — это форма «организованной анархии».

Ринги, или просьба о решении Японские компании придерживаются другого взгляда на принятие решений. Процесс ringisei подразумевает, что предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами. Эта система демонстрирует японский подход к принятию решений «снизу вверх» и, возможно, является наиболее известным примером коллективного принятия решений в бизнесе. В Японии корпоративные решения традиционно принимались «снизу вверх», а не наоборот. Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены. Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии. Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене. Ringi (просьба о решении) — это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию. Ringi проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений. Когда менеджер нижнего или среднего звена сталкивается с проблемой и желает предложить решение, начальник (kacho) данного участка созывает собрание. Если его подчиненные приходят к выводу, что идею следует развивать, им может понадобиться общая поддержка компании. Начальник участка сообщает об этом начальнику или менеджеру отдела (bucho) и советуется с ним. Если тот поддерживает предложение участка, начинается длительная процедура достижения общего консенсуса. Процесс достижения соглашения относительно окончательного решения называется nemawashi — это общение и консультации, предшествующие составлению письменного прошения, или ringi . Прежде всего, к соглашению приходят люди, которые будут прямо или косвенно заниматься реализацией решения в отделе. Затем во всей компании достигается общий, неформальный консенсус. Руководитель отдела может организовать встречу с представителями других заинтересованных отделов. Обычно каждый отдел представляет его глава, а также руководитель участка и один-два супервайзера (kakaricho) , потому что именно они будут заниматься реализацией решения. Если необходимо мнение специалистов или экспертов из цеха, будут присутствовать и они. По сути дела цель встречи заключается в обмене информацией для будущей реализации плана. В ходе дискуссий могут потребоваться дополнительные сведения. В этом случае руководители переходят от участка к участку, от отдела к отделу, чтобы собрать необходимую информацию и подготовить документ для следующей встречи. Когда отдел убедится в том, что неофициальное согласие от всех заинтересованных отделов уже получено, начинается формальная процедура. Сначала инициатор и его коллеги под руководством начальника участка составляют официальный документ-прошение, ringisho , описывающий проблему и детали плана по ее решению. Прилагаются также дополнительная информация и материалы. Ringisho проходит через все звенья организации, от низших к высшим, с целью получить одобрение каждого руководителя. Если кто-либо из руководителей находит в документе недостатки или несоответствия достигнутому ранее консенсусу, документ будет возвращен инициатору для выверки и поправок. Наконец ringisho попадает в руки высших руководителей, которые официально санкционируют реализацию плана. Если предложение принято на стадии nemawashi , оно редко сталкивается с возражениями или отказом на стадии ringi . Система ringi позволяет убедиться в том, что все элементы несогласия были устранены на стадии nemawashi . Она гарантирует, что ответственность будет разделена всеми участниками процесса, одобрившими план. Составлять ringi имеют право только лица, занимающие ключевые посты, потому что ringi считается рекомендацией работников руководству в отношении мер, которые следует принять не только на конкретном участке, но и во всей компании в целом. Эта система требует полного согласия всех, кого затрагивает это решение. Как только ringi получает одобрение, оно приобретает статус непререкаемого решения, которое компания должна немедленно привести в исполнение. Таким образом, несмотря на длительность процедуры принятия решения, оно быстро выполняется, потому что те, кто его воплощает, знают, какова их роль в плане, и полностью посвящают себя быстрой и безукоризненной работе по его реализации. В японских компаниях в процессе выработки решения, как правило, определяется уровень принятия решения и даже назначаются конкретные исполнители. Наиболее важно то, что таким образом устраняется необходимость «преподносить» решение после того, как оно было принято. Эффективная реализация, по сути дела, встраивается в сам процесс принятия решения. Американские и европейские компании, напротив, обычно принимают быстрые решения и полностью отделяют их от реализации. Многие западные руководители гордятся тем, как быстро они принимают решения по сравнению с их японскими коллегами. Пока такие исследователи, как Питер Друкер, не заговорили об этом, западный бизнес не осознавал, что есть некоторая разница между тем, как принимаются решения в двух этих культурах. С тех пор многие писали о различиях между японской и западной культурами бизнеса, но мало кому удалось что-либо добавить к замечаниям Друкера. Все дело не столько в медлительности японцев, как иногда кажется их нетерпеливым западным коллегам и деловым партнерам, сколько в их основательности. Проще говоря, на Западе упор делается на поиск верного ответа и максимально быстрое его воплощение. Японцы же, наоборот, склонны уделять особое внимание правильной формулировке вопроса. У них особенно хорошо получается управлять процессом достижения консенсуса относительно решения по конкретному вопросу. Когда соглашение о необходимости решения в целом достигнуто, это позволяет быстро двигаться вперед. В западной культуре существует тенденция делать все наоборот. Западные менеджеры считают, что умеют принимать быстрые решения. Но на самом деле они не принимают, а выбирают их, т. е. находят верный ответ, а затем пытаются «продать» его организации. (К тому моменту, когда японцы выбирают способ преодоления проблемы, их организация уже пришла к соглашению о необходимости решения. Это классическая иллюстрация поговорки «Тише едешь, дальше будешь».) На практике это означает, что японские компании не тратят много времени на «неверные решения». Это можно сказать как о тех, кто принимает неэффективные и эффективные решения, так и об организациях. Питер Друкер заметил: «Японские менеджеры могут ошибиться с ответом, но они редко ошибаются с проблемой, предлагая верный ответ не на тот вопрос. Таким образом, они избегают самой большой опасности, известной всем, кто принимает решения, — необратимых неверных решений». Друкер пишет: «Когда японцы приближаются к той точке, которую мы называем решением, они говорят, что началась "стадия действия". Руководство передает решение тем, кого японцы называют "подходящими людьми"». К тому моменту, когда достигнуто соглашение о «решении» или действии, оно уже не сюрприз для организации и практически не встречает сопротивления. В результате реализация идет гораздо быстрее. Наблюдая за тем, как действуют японские компании по сравнению с американскими, Друкер приходит к выводу о том, что трудности преподнесения решений другим членам организации становятся основной причиной их провалов.

1. Baron Jonathan . Thinking and Deciding. 2 nd Ed. Cambridge University Press, 1994.
2. Kepner C., Tregoe B . The Rational Manager. New York: McGraw-Hill, 1965.
3. Drucker P . Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1974.
4. French Simon . Decision Theory: An Introduction to the Mathematics of Rationality. New York: Ellis Horwood and John Wiley, 1988.
5. Keeney Ralph L . Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decision Making. Harvard University Press, 1992.
6. Kepner C., Tregoe B . The New Rational Manager. New Jersey: Princeton Research Press, 1981.
7. Richards Max D., Greenlaw Paul S. Management Decision Making. Homewood, II, Richard D. Irwin Inc., 1966.
8. Yates J. Frank . Judgement and Decision Making. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

Основные проблемы, решаемые в рамках разработки управленческого решения:

• создание модели выбора,
• проблема многокритериального выбора,
• создание процедур принятия коллективных решений, учёт противоречий интересов и создание процедур голосования,
• формирование организационных институтов,
• определение целей организации,
• формирование стилей принятия решений.

Основной подход, который обсуждается в литературе по принятию управленческих решений можно назвать рационально-всеобъемлющим. Его основными характерными чертами являются предположение о возможности полностью описать деловую среду, способности человека воспринять это описание и принять рациональное решение в ограниченное время. Точнее говоря, этот подход игнорирует многие аспекты реальности – ограниченность времени и ресурсов у лица, принимающего решения, взаимозависимость целей и средств, эмоциональную сферу и т.п.

Данная модель в значительной степени опирается на веберовскую модель бюрократии. Веберовский рационализм опирается на разделение функций, «обезличение менеджера», когда важно не кто ты, а что ты знаешь, передачу информации по иерархической цепочке без всяких проблем и искажений.

Таблица 1.

Характеристика моделей ограниченной рациональности

Наименование модели	Тип ограничения	Как это ограничение влияет на рациональное поведение	Условия, при которых рациональное поведение возможно
Модель удовлетворительности		Индивид останавливается на первом же варианте, удовлетворяющем заранее заданным ограничениям	Издержки принятия решений равны нулю
Модель издержек	Издержки на поиск информации велики	Индивид сравнивает не все альтернативы, он всегда оценивает издержки на поиск информации о новой альтернативе и ожидаемую полезность этой альтернативы	Издержки на поиск информации равны нулю
Модель надёжности	Когнитивные способности ограничены (не соответствуют сложности проблемы)	Из-за сложности решаемой проблемы ЛПР предпочитает использование привычных методов её решения поиску оптимальных	Когнитивные способности ЛПР соответствуют степени сложности проблемы
Модель робота	Когнитивные способности ограничены	ЛПР действует наподобие робота, по заранее определённым программам. Степень совершенства «робота» зависит от числа программ	Проблема состоит из множества простых подзадач
Модель обучения	Когнитивные способности ограничены	ЛПР учится делать оптимальный выбор на своих и чужих ошибках	Ситуация выбора повторяется, память совершенна
Модель эволюции	Доля индивидов, ведущих себя рационально, в их общем числе	Следование наиболее распространённым в социуме нормам поведения обеспечивает больший выигрыш	Норма рациональности широко распространена в социуме

Рационально- всеобъемлющий подход предполагает наличие единой функции выгоды и возможность полного достижения цели (максимума функции выгоды). В моделях ограниченной рациональности находится удовлетворительное решение и его выбор существенно зависит от порядка рассмотрения альтернатив. В случаях, когда достижение заранее определённых целей невозможно ЛПР может снизить уровень требований или даже отказаться от рационального поведения в пользу эмоционального.

Инкрементализм

Проблемы, связанные со справедливостью предпосылок всеобъемлюще-рационального метода, привели к разработке инкременталисткого подхода. Его основы были сформулированы в статье профессора Йельского университета (США) Чарльза Линдблома, опубликованной в 1959 г. 3 Как замечает Джеймс Брайан Куинн, «логический инкрементализм – целесообразная, эффективная и проактивная техника, которая способна улучшить и интегрировать как аналитические, так и поведенческие аспекты формулирования стратегий» 4 .

Особенность инкрементализма заключается в том, что рассматриваются только стратегии, близкие к прошлому опыту. Полное достижение цели невозможно (противоречивость цели, ограниченность ресурсов и т.п.), поэтому задача заключается в приближении к ней. Это достигается методом последовательных ограниченных сравнений (successive limited comparisons – SLC).

Ценностей (критериев) много и они противоречивы. Кроме того, ценности и средства их достижения меняются со временем. На практике упорядочиваются не цели, а альтернативные политики, в которых цели комбинируются некоторым способом. Хотя менеджер, как правило, видит направление изменений, чёткая фиксация целей часто нецелесообразна и потому, что мобилизует оппозицию (лояльную и нелояльную).

Инкрементализм предполагает, что выбор ценностных ориентиров (целей) и эмпирический анализ необходимых действий неотделимы друг от друга. Цели и средства тесно переплетены, и нет другого способа выявить ценности как через выбор приоритетов. Таким образом, метод подбора средств достижения заранее фиксированных целей перестаёт работать.

«Тест на оптимальность» в инкрементализме по сравнению с рационально- всеобъемлющим подходом также меняется. Сравнение в достижении целей замещается на сравнение политик. Та из ограниченного набора политик лучше, которая в наибольшей степени удовлетворяет всех участников процесса принятия решения, которые, возможно, имеют разные ценности (цели).

Выбор осуществляется из набора политик, не сильно отличающихся от действующей. При этом анализ не является «всеобщим», то есть могут игнорироваться важные ценности или действия.

Однако суть инкрементализма не в постепенных улучшениях, а в организации процесса принятия решения. Менеджер начинает не с формулирования целей, а с создания неформальной сети для отслеживания изменяющегося окружения. Задача состоит в привлечении в сеть эффективных членов, которые с одной стороны, смогут правильно отфильтровать нужную информацию, а, с другой стороны, предложить идеи, реализация которых радикально улучшает ситуацию.

Метод последовательных ограниченных сравнений существенным образом учитывает коллективный характер принятия управленческих решений. Часть членов неформальной сети выполняет роль «сторожевых псов» интересов определённых групп. В случае серьёзного конфликта интересов предлагается фрагментирование решения проблемы, более «дробное» принятие решений. Фрагментирование означает «разбиение» проблемы на части и её решение разными людьми и в разное время. «Дробность» предполагает серию решений, каждое из которых в отдельности не решает проблему, но несколько улучшает ситуацию. Процедуры фрагментирования и «дробления» призваны сдвинуть с мёртвой точки решение таких проблем, которые в противном случае не решались бы вовсе.

Инкременталисткий подход в значительной степени снижает зависимость от имеющейся (выбранной) теории, увеличивая роль эвристических методов и организационных процедур.

Модель «мусорной корзины»

Профессор Стэнсфордского университета Джеймс Марч (James March) на основе анализа организационного поведения предложил модель принятия решения, также нарушающую предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода 5 .

Согласно наблюдениям Дж. Марча и его коллег решения принимаются менеджерами в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга, зачастую основанием для их принятия служат проблемы, не связанные с целями организации. Решение проблем может достигаться «по недосмотру», благодаря процессу разрешения проблемы или проблема может «улетучиться».

В случае «недосмотра» решение принимается быстро. При этом не строится никаких аналитических моделей, прогнозирующих влияние существенных факторов на результат и т.п. В основе решения лежат прошлый опыт и интуиция.

Разрешение проблемы требует активного участия менеджера и организации рационального принятия решения.

«Улетучивание» проблемы означает, что она разрешилась без участия менеджера, и его выбор ничего не меняет.

В модели Дж. Марча деятельность организации выглядит как случайное множество разнородных и, как правило, нерациональных решений и действий, слабо связанных между собой и с целями самой организации. Именно такое представление и дало название модели – «мусорная корзина». К элементам, наполняющим «мусорную корзину» Дж. Марч относит проблемы, решения, работников организации и альтернативы.

Проблемные ситуации возникают постоянно, но в организации уже сложился репертуар решений. Решения только «ждут своего часа». При этом организационные механизмы позволяют сохранять решения и при непрерывной смене персонала.

В итоге решения принимаются лишь тогда, когда совмещаются все элементы, попавшие в «мусорную корзину». Решения выбираются из набора альтернатив, предложенных людьми, у которых есть достаточно желания, времени и сил для его реализации. Проблема «подбирается» для решения. Само решение может быть более или менее «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональным процессом, а случайным стечением обстоятельств.

Сам Дж. Марч назвал описанный способ принятия решений «технологией безрассудства», справедливо отмечая, что она в той или иной мере присуща всем организациям, но особенно тем, которые действуют в условиях значительной неопределённости, временного дефицита, отсутствия возможности чёткого формирования целей и бюрократической структуры.

Классификация моделей процесса разработки управленческого решения.

Выше были рассмотрены наиболее часто рассматриваемые в литературе подходы к моделированию процесса разработки управленческого решения: рационально-всеобъемлющий подход и модели ограниченной рациональности. Кроме них, следует отметить модели, разрабатываемые в рамках системного подхода, теории игр и теории голосования.

Методика системного анализа характеризуется тем, что это нормативный подход, разрешение проблемной ситуации рассматривается как построение системы, наилучшим образом удовлетворяющую заранее сформулированную миссию. К этому подходу тяготеет и модель, используемая в рамках реинжиниринга.

С точки зрения процесса принятия решения системный анализ противоположен подходу «от узкого места», при котором определяется элемент или процесс, тормозящий решение проблемы, а затем принимаются решения относительно этого «узкого места» (оно «расшивается»).

Другое приближение к реальности дают теоретико-игровые модели. Они учитывают наличие различных, порой противоположных, интересов участников хозяйственных процессов. В теоретико-игровых моделях каждый участник оценивает альтернативы согласно своей функции выгоды. Этот подход позволяет лучше понять некоторые реальные явления (парадокс «заключенного» 6 или власть отдельных групп в организации благодаря контролю неопределённости в модели французского учёного Мишеля Круазье 7 ).

Ещё одно направление развития моделей процесса принятия решений - это моделирование принятия коллективных решений. С учётом наличия различных функций выгоды у разных участников процесса встаёт проблема: как учесть, согласовать мнения в окончательном выборе. Возможности различных процедур голосования в решении этой проблемы исследуются в рамках математической теории голосования 8 . Её основной вывод – не существует «демократической» процедуры, точно отражающей в окончательном выборе всю совокупность частных выборов.

ВЫВОДЫ

Основной подход, который обсуждается в литературе по принятию управленческих решений можно назвать рационально-всеобъемлющим. Его основными характерными чертами являются предположение о возможности полностью описать деловую среду, способности человека воспринять это описание и принять рациональное решение в ограниченное время.

Использование рационально-всеобъемлющего подхода предполагает:

• выяснение ценностей и задач разделено и, как правило, происходит до эмпирического анализа альтернативных политик;
• формулирование политики происходит через анализ результатов и средств их достижения (сначала выделяются результаты, а затем подбираются средства их достижения);
• тест на оптимальность сделанного выбора (альтернативы, политики) состоит в проверке того факта, что для достижения заданного результата выбрано наилучшее средство:
• анализ является всеобъемлющим, любой важный релевантный фактор принимается во внимание;
• анализ в основном опирается на теорию.

Предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода выполняются не всегда:

• ценности меняются в зависимости от ситуации,
• цели и средства постоянно обновляются,
• критерий оптимальности альтернативы не может быть использован вследствие противоречивости системы ценностей, лица, принимающего решения, или различия в ценностях индивидов при коллективном принятии решений,
• полного описания ситуации невозможно достичь из-за ограничений человеческих возможностей или других причин.

Процесс принятия решения при рационально-всеобъемлющем подходе состоит из нескольких этапов.

Первая стадия процесса разработки управленческого решения состоит в признании необходимости принятия решения и включает следующие этапы: признание проблемы; описание проблемной ситуации; определение критериев успешного решения.

Вторая стадия выработки решениясостоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.

Третья стадия в процессе принятия решений - выполнениерешения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Во второй половине ХХ века подверглись пересмотру как предположения о неограниченной когнитивной способности лиц, участвующих в принятии управленческого решения, и отсутствии затрат на получение информации, так и постоянстве и непротиворечивости целей, возможности достаточно точно определить последствия реализации принятых решений, рациональном характере принятия решений.

Была выработана концепция ограниченной рациональности и в её рамках создан ряд моделей и методов принятия решений. Наиболее известными являются модели удовлетворительности, надёжности, робота, обучения, эволюции, издержек, «мусорной корзины» и метод последовательных ограниченных сравнений.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода?
2. Сколько идеальных типов поведения выделил М. Вебер, и каковы их особенности?
3. Какие выделяют стадии и этапы процесса рационального принятия решения?
4. Одинакова ли роль в процессе принятия решений критериев и ограничений?
5. Каково значение прогнозирования при принятии управленческих решений?
6. Как в процессе разработки и принятия управленческих решений учитываются изменения внешней среды и их влияние на последствия принятых решений?
7. Какую роль играет менеджер при организации исполнения решения?
8. В чём заключается концепция ограниченной рациональности?
9. Какие преимущества имеет использование метода ограниченных последовательных сравнений?
10. Какие характерные приёмы используются в методе последовательных ограниченных сравнений?
11. В каких ситуациях модель «мусорной корзины» достаточно хорошо описывает процесс принятия решений?

Библиография

1. Дафт Р. Управленческие решения. – СПб.: Питер, 2003.
2. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001. – 146 с.
3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник/ Б.Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 415 с.
4. Олейник А.Н. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с.
5. Пужаев А.В. Управленческие решения. – СПб.: МБИ, 2004. – 152 с.
6. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. – М.: Линк, 1999.
Название презентации Аннотация

была разработана Майклом Коэном (M. Cohen), Дж. Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen) с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».
«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.
Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.
С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в ор-ганизации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через организацию, так как в определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора. в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности можно увидеть проблемы, которые не решаются и ре-шение, которое не реализуется, т.к. ситуация является на столько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.
Последствия использования модели «мусорного ящика»:
решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;
выбор может быть сделан без решения проблем;
проблемы могут оставаться нерешенными в организации;
но некоторые проблемы решаются.
При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» не редко решались важнейшие проблемы, так как появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.